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El desarrollo de la estructura en la empresa familiar

Por Jorge Peralta
Agosto, 2019.

La empresa familiar es un sistema social por la interrelación entre sí de sus tres elementos (familia-propiedad-empresa) y la diferencia de su entorno, por lo tanto, se mantiene en constante movimiento. Para que este sistema funcione adecuadamente sus elementos deben desarrollar la capacidad interna de auto organizarse. A esta capacidad interna se le denomina estructura (Gimeno. A, 2008).

Desarrollar una estructura adecuada en la empresa familiar no es una labor sencilla. Por lo general, la conducta de los miembros de la familia no se adecúa al contexto en el que se desenvuelven; ya sea asumiendo el rol como propietario, familia o gestor. A ello se suma la falta de explicitación de reglas de comportamiento para determinadas situaciones, apropiados niveles de socialización entre sus miembros y la ausencia de un diseño jerárquico que facilite el orden de la relación laboral entre ellos (muchas veces un familiar-gestor puede dar una instrucción que es revocada por un familiar-propietario que no labora en la empresa generando desorden).

La ausencia de estructura es una de las situaciones más frecuentes que experimentan las empresas familiares y que afecta severamente su capacidad para la continuidad. En una muestra de 100 empresas familiares locales, el 83% de sus miembros manifestó experimentar este tipo de disfuncionalidad. La situación se agrava más cuando no se socializa adecuadamente entre los miembros de la empresa familiar para hacerles partícipe de la cultura, los valores y de los patrones familiares.

Según Gimeno (2008), en la empresa familiar, el desarrollo de estructura se puede construir a partir de cinco elementos: (i) La institucionalización, es decir hasta qué nivel las decisiones son tomadas por los distintos órganos de administración en la empresa y la familia; (ii) La diferenciación familia – empresa, referida a la diferenciación laboral, el reconocimiento de la propiedad de los accionistas y la claridad de quien está legitimado a exigir a quién; (iii) Las prácticas de gestión, vinculado al proceso de profesionalización y a la estructuración de la información; (iv) La comunicación, relacionada a cómo se manejan las diferencias y la explicitación de reglas; y (v) La capacidad para la continuidad, es decir, la no dependencia del ejecutivo top o del familiar dominante, la capacidad emprendedora y la planificación de la sucesión.

Si una empresa familiar quiere elevar la probabilidad de ser sostenible a largo plazo, le será indispensable que sus integrantes aprendan a desarrollar su capacidad para auto organizarse. De tal manera que puedan diseñar y construir una estructura a la medida y eficaz, que le permita al sistema absorber la complejidad de la familia y la empresa. Y en tu empresa familiar ¿Ya desarrollaron una estructura adecuada que le facilite su continuidad a largo plazo?
 

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