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El Sistema de la empresa familiar: EL modelo de los tres círculos

Por Jorge Peralta
Mayo 04, 2019.

Introducción

Bajo la Teoría de Sistemas (Bertalanffy.L, 1962) la empresa familiar posee atributos únicos e inherentes y cada uno de estos atributos clave es el origen de ventajas y desventajas para las familias propietarias, los empleados familiares y no familiares. Puesto que el potencial latente de estas características inherentes es positivo y negativo al mismo tiempo, a estos se les conoce como atributos ambivalentes, que nos servirán para conocer y comprender la dinámica de funcionamiento de estas empresas (Tagiuri, R. & Davis. J. 1982).

Algunos estudios señalan que a nivel global solo el 30% de las empresas familiares sobrevive a la segunda generación (Poe, 1980) y que su vida media es de sólo 24 años (Danco, 1977), el concepto de atributos ambivalentes nos recuerda que el éxito o el fracaso de cualquier empresa depende de cómo se gestionen estas características inherentes. Una gestión adecuada también afectará al bienestar de la familia y a la relación de la familia con los empleados y con la comunidad en general.

Roles simultáneos

El sistema de la empresa familiar se compone de tres sub sistemas: (i) familia, (ii) propiedad; y (iii) empresa y se representa con claridad bajo el modelo de los tres círculos (Tagiuri, R. & Davis. J. 1982). 

A causa de la superposición de pertenecer a más de un grupo, los miembros de la familia que trabajan en la empresa familiar pueden tener tres roles simultáneos: (i) familiares, (ii) propietarios y (iii) gestores. Como miembros de una familia, les afecta principalmente el bienestar de la unidad familiar, como propietarios les interesan los beneficios de las inversiones y la viabilidad de la empresa; y como gestores, trabajan para que el funcionamiento de la empresa sea eficaz.

Cuando uno o más familiares tiene roles simultáneos (por ejemplo, propietario, familiar-gestor) se centraliza la toma de decisiones. A su vez, aumenta la eficacia y la confianza del proceso. Debido a la disponibilidad inmediata de información sobre la propiedad, la empresa y la familia, quienes toman las decisiones actúan con rapidez y discreción en beneficio de la empresa y la familia al mismo tiempo. Sin embargo, los objetivos de los integrantes de la familia, la propiedad y la gestión deben ser compatibles para lograr que la empresa sea un competidor eficaz.

Las obligaciones simultáneas de los familiares para con la familia, los accionistas, la empresa y entre ellos como familiares, propietarios y gestores pueden servir para unirles entre ellos y con la empresa con gran lealtad. La lealtad se puede traducir en apoyar las decisiones de otros, realizar contribuciones personales entre ellos, la familia y la empresa; también puede reducir la lucha por el poder en los negocios, dar lugar a una gran cooperación y confianza y mostrar una actitud benévola hacia los defectos del otro, al tiempo que orgullo por sus aptitudes.

Debido a la simultaneidad de roles, es fácil que las cuestiones de la familia se entrometan en las decisiones de la empresa y viceversa. La familia, la propiedad y la empresa se confunden. Las discusiones sobre la empresa pueden transformarse en disputas con una gran carga emocional sobre temas familiares, del mismo modo que las decisiones familiares pueden tomarse en relación con las necesidades de la empresa. En consecuencia, las empresas pueden verse perjudicadas por una falta de objetividad hacia el mercado y desorden en la política de dividendos, y las familias pueden tener la sensación de que se sacrifica a los familiares por el bien de la empresa.

Para complicar aún más la situación, existe la posibilidad de que los miembros de la familia, sin tener en cuenta su posición en la familia o en el negocio, se consideren portavoces de la empresa. Si esto se ve agravado por una rivalidad que procede del ámbito familiar y que se filtra al negocio, puede traducirse en órdenes contradictorias hacia la empresa, en hacer que los miembros familiares intenten deslegitimar la autoridad del otro en la empresa y en una falta generalizada de claridad en las responsabilidades. 

Referencia 
Tagiuri, R. & Davis. J. (1982). Bivalent attributes of the family firms. Harvard Business Review. USA.


 

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