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Gestionar la complejidad de la relación familia - empresa

Por Jorge Peralta
Mayo, 2019

Desde un enfoque sistémico, la interrelación de los sistemas familia y empresa transmite desorden a la empresa familiar aumentando la problemática y la presencia de comportamientos disfuncionales. Esto es más confuso si no queda claro cuando los miembros de la familia están formando parte de uno o de otro sistema. El desorden generado aumenta la complejidad en la empresa familiar y definirá el nivel de exigencias a las que estará sometida la familia (Davis. P. et al,1980).


Figura 1. Desorden de los Sistemas Familia – Empresa.
Tomado de Modelos de Empresa Familiar: Soluciones Prácticas para la Familia Empresaria (1era ed. rev.p.23), por A. Gimeno, 2009, Barcelona, España: Deusto Ediciones.

La complejidad de la familia está influenciada por los diferentes estadios de su ciclo vital y su tamaño; y la identidad y la diferencia de experiencias vitales de sus miembros. Sin embargo, es el diferencial de intereses y las orientaciones dominantes de sus miembros los que tienen mayor efecto en la complejidad. A mayor complejidad la familia trasmitirá mayor desorden a la empresa en su relación de interdependencia.

La empresa será más compleja debido a la cantidad y diversidad de interrelaciones en su interior, así como su relación con el entorno. El tamaño, el número de sucursales y la diversificación de sus productos o servicios; así como su nivel de internacionalización y los sectores y mercados donde opera influye en la complejidad. Un entorno de alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad también aumentan el grado de la complejidad.

Conocer el nivel de complejidad permite anticipar situaciones que podrían ocurrir con mayor probabilidad cuyas consecuencias pueden ser impredecibles. (p.e. conflictos familiares, diferencias económicas, ruptura familiar; etc.). El nivel de complejidad define el tipo de problemas que, con mayor probabilidad, la empresa familiar afrontará en el futuro. Con el tiempo la complejidad aumentará, absorbiendo energía y recursos de los miembros de la familia afectando la unidad familiar (Gimeno. A, 2009).

Para gestionar esta complejidad debemos conocer si la estructura de la relación familia – empresa es la adecuada. Esta relación, al ser difusa, necesita de una estructura dinámica y eficaz que se perfeccione hasta ser capaz de canalizar la complejidad y limitar el desorden que la familia pueda transmitir a la empresa. Perfeccionar la estructura requiere que la empresa familiar desarrolle su capacidad interna de auto organizarse y lograr una interface razonable en la interrelación familia – empresa.

Gimeno (2009), propuso que el desarrollo de una estructura considere cinco categorías: (i) institucionalización; (ii) diferenciación familia – empresa; (iii) práctica de gestión; (iv) Comunicación; y (v) capacidad para la continuidad. Estas categorías comprenden la existencia y funcionalidad de órganos de gobierno en la familia y la empresa, destacando la utilidad de crear espacios, diferenciados entre sí, para la toma de decisiones, así como establecer reglas claras de actuación. Sin embargo, se debe ser realista, práctico y efectivo al perfeccionar la estructura a fin de que tenga un impacto real.


Referencias 

P. Davis y D. Stern (1980). Adaptation, survival, and growth of the family business: An integrated systems perspective. Human Relations, Vol. 34. USA.
A. Gimeno et al (2009). Modelos de empresa familiar: soluciones prácticas para la familia empresaria (1era. Edición). Barcelona, España: Deusto Ediciones.


 

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